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LIEN SOCIAL : CONTRAT SOCIAL ET STRATEGIE RH

 

Revaloriser et moderniser un contrat social historiquement attractif

Un grand groupe industriel français, leader mondial sur son marché, souhaite revaloriser et moderniser son contrat social historique : composante essentielle d’une culture d’entreprise forte et attractive, ce contrat resté implicite mérite d’être à la fois explicité et adapté aux nouveaux enjeux du Groupe. Il s’agit également de renforcer à cette occasion les bases de l’engagement et d’une culture commune pour l’ensemble des collaborateurs dans le monde.


Nous conduisons avec la Direction Générale et la Direction des Ressources Humaines une réflexion stratégique RH et managériale, intégrant à la fois les valeurs historiques de l’entreprise et la vision prospective de ses enjeux business et humains à moyen terme. Le premier projet qui résulte de ces travaux est ensuite débattu et enrichi avec la communauté des dirigeants du Groupe, puis testé auprès d’unités opérationnelles sur tous les continents afin de vérifier sa compréhension, sa solidité et son attractivité dans des cultures très différentes.


Il est ensuite diffusé auprès de l’ensemble des managers et collaborateurs. La Direction des Ressources Humaines prend en charge la mise en cohérence et l’alignement de l’ensemble des politiques et processus RH sur cette vision fondatrice partagée. Le modèle de management est également adapté en conséquence. Chaque région du monde est par ailleurs responsabilisée sur sa mise en œuvre dans le cadre des cultures locales.

 

Reconstruire le pacte social d’une entreprise soumise a une crise majeure

Cette très grande entreprise française est soumise à une crise humaine et sociale majeure, dans un contexte de transformation rapide et radicale ayant affecté une partie importante des collaborateurs.


Nous accompagnons la Direction Générale et la Direction des Ressources Humaines pour redéfinir le nouveau contrat social qui constituera l’un des piliers permettant de reconstruire le lien social et la confiance. Compte-tenu du contexte, ce Contrat est fondé et articulé sur les preuves tangibles qui démontrent les engagements pris ou en cours par la Direction de l’entreprise pour redresser la situation. Il est accompagné d’un système de mesure des résultats dans la durée.


Ce Contrat est ensuite largement diffusé auprès de l’ensemble des collaborateurs et managers et à l’extérieur de l’entreprise. Il constitue la feuille de route stratégique de la DRH et du management pour les années suivantes.

 

CULTURE RELATIONNELLE : REDEFINIR UN MODELE RELATIONNEL ADAPTE AUX ENJEUX

 

Redéfinir des principes d’action pour faire face aux transformations

Confronté à une transformation majeure induite par la crise financière mondiale, ce grand groupe bancaire français mesure la nécessité d’appuyer les changements à conduire sur la définition et l’appropriation collective de principes d’action et d’interaction, internes et externes, adaptés aux enjeux et partagés par tous.


Une fois le cadre global défini par la Direction Générale, nous accompagnons la définition, la déclinaison et l’appropriation de ce nouveau modèle d’action auprès de deux divisions opérationnelles internationales majeures. Conjointement avec la DRH, nous animons des travaux impliquant des managers de différents niveaux dans les grandes régions du monde, afin de définir, en fonction des nouveaux enjeux stratégiques, les principes d’action prioritaires, les comportements relationnels à promouvoir et les meilleures pratiques en la matière à diffuser.


Une fois ces projets revus, enrichis et validés par les Directions Générales des unités concernées, celles-ci les intègrent dans leurs propres modes de fonctionnement et interactions, et mesurent régulièrement les progrès de leur mise en œuvre au sein des unités.

 

Définir un contrat relationnel pour sortir d’une crise interne

Cette entreprise de service très visible sur son marché rencontre brutalement une crise interne grave menaçant potentiellement sa pérennité. Marquée par le développement rapide de son marché et de ses activités, elle subit en effet une crise de croissance qui remet en cause les modes de fonctionnement habituels, crée des tensions nombreuses et aboutit virtuellement à une rupture du lien social.


Nous accompagnons la Direction Générale, avec l’appui de la DRH, pour redéfinir, avec les managers et collaborateurs, un nouveau modèle relationnel, adapté aux enjeux et à la vision de l’entreprise à moyen terme. Ce modèle est construit comme un contrat interne décrivant les nouvelles règles du jeu et les modalités d’interaction et de travail qui doivent permettre à l’entreprise et à ses membres de retrouver efficacité et sérénité dans la durée. L’ensemble des parties prenantes s’engagent sur ce contrat, qui devient le nouveau cadre d’action et de relation au sein de l’entreprise.

 

MANAGEMENT : EXPLICITER ET ADAPTER LES MODELES D’ENTREPRISE

 

Adapter et formaliser le modèle de management d’une entreprise pour accompagner sa transformation

Une entreprise du secteur financier doit conduire une stratégie de transformation rapide pour s’adapter aux évolutions du marché bancaire. Consciente que le succès de son projet d’entreprise reposera largement sur l’engagement des managers et des collaborateurs et l’adaptation de leurs modalités de travail et d’interaction, elle décide de clarifier et de moderniser son modèle de management.


Nous accompagnons la DRH et la Direction Générale pour redéfinir et formaliser, dans le cadre du Projet d’entreprise, un premier cadre de management cible : rôle, responsabilités et contributions attendues des managers aux différents niveaux, principes d’action managériale et pratiques relationnelles à promouvoir (en lien avec le Contrat social redéfini par ailleurs), critères et reconnaissance de la qualité managériale.


Ce premier cadre est ensuite débattu et enrichi au cours d’une démarche participative impliquant progressivement l’ensemble de la communauté managériale : focus groupes, travail collaboratif en ligne, convention de travail réunissant l’ensemble des managers… Cette démarche aboutit à la formalisation et à la diffusion à l’ensemble des collaborateurs d’un Pacte managérial formalisant les engagements croisés de l’entreprise et des managers pour développer une qualité managériale créatrice de valeurs économique, humaine et sociale.

 

Moderniser et diffuser un modèle de management qui soit un facteur de cohésion multi-culturelle

La culture historique forte de ce grand groupe industriel français, devenu mondial, s’adossait notamment à un modèle de management historique très prégnant en France, malgré son caractère implicite. La Direction Générale et la DRH souhaite à la fois moderniser ce modèle pour l’adapter aux nouveaux enjeux stratégiques et humains de l’entreprise, et assurer sa diffusion et sa mise en œuvre dans l’ensemble des unités dans le monde, pour contribuer à renforcer la culture commune au-delà des spécificités culturelles locales.


Nous animons un travail de co-construction collectif en plusieurs étapes. Une première réflexion est conduite avec la Direction Générale et le Comex du Groupe, au niveau stratégique, ce qui permet de définir un premier cadre global sur les rôles et responsabilités du management, les principes d’action clé et les critères d’appréciation de la performance managériale.


Ce travail est ensuite enrichi avec deux cercles croissants de managers internationaux, pour aboutir à un modèle qui, une fois validé par la Direction Générale, est diffusé largement, les unités des différentes régions du monde étant en charge de sa mise en œuvre dans le respect des cultures locales, et de la mise en place de programmes adaptés d’accompagnement des managers. Le Groupe pilote les progrès de cette mise en œuvre et ses résultats au travers d’un baromètre annuel global de la performance managériale.

 

DEVELOPPEMENT D’EQUIPE : CO-CONSTRUIRE LES CONDITIONS DE L’EFFICACITE COLLECTIVE DANS LA COHESION

 

Aider une équipe de direction a s’adapter a une transformation importante

La Direction financière d’une grande entreprise française est fortement impactée par une réorganisation du Groupe : l’équipe de direction doit repenser son positionnement, les conditions d’exercice de ses métiers et ses processus de travail, ce qui implique de nouveaux modes de fonctionnement tant en interne qu’avec les autres composantes de l’entreprise.


Nous intervenons auprès de l’équipe et de son manager pour les assister dans la co-construction de ce nouveau cadre d’action. Une première phase d’entretiens bilatéraux avec les membres de l’équipe permet de croiser les perceptions et les regards sur les enjeux et les défis à relever. Sur la base de cette cartographie, un travail collectif est engagé qui concerne d’abord la clarification d’une vision partagée à 3 ans du positionnement et du fonctionnement de l’équipe, ainsi qu’une priorisation des chantiers à ouvrir à court terme.


Sur cette base, un travail de co-construction est conduit sur l’adaptation des processus de travail, tant internes à l’équipe et qu’avec le reste de l’entreprise, puis sur les outils et les modalités de pilotage qui viendront soutenir ces évolutions. Enfin, une réflexion est menée sur les adaptations nécessaires des métiers, conduisant à un plan d’action sur les compétences à développer.


Enfin, un processus de suivi et de pilotage rapproché des progrès réalisé est défini et mis en œuvre.

 

Accompagner un Comité de Direction dans l’amélioration de ses modes de fonctionnement

L’équipe de direction de la filiale française d’un grand groupe industriel considère que ses modes de travail et d’interaction doivent être améliorés : trop de temps passé en réunion, des ordres du jour trop chargés, des décisions qui sont parfois ultérieurement remises en cause ou mal suivies, des difficultés à déléguer efficacement des responsabilités au niveau inférieur, une surcharge globale de travail…


En appui du Directeur Général, nous accompagnons un travail collectif d’analyse de la situation et de réflexion sur ses causes et les voies d’amélioration. Il apparaît que, si l’équipe partage bien la même vision du projet de l’entreprise, ses modalités d’interactions en interne et avec son entourage, sont en partie source d’inefficacité : communication insuffisante en amont qui entraine la nécessité de vérifier régulièrement et a posteriori la cohérence et l’alignement des projets, absence de consensus sur les modalités de la délégation (sur quels sujets ? A quelles personnes ? Dans quelles conditions ?...)


Ce travail de remise à plat permet de clarifier les malentendus et de définir un cadre de travail mieux adapté et davantage basé sur la confiance, non seulement au sein de l’équipe de direction mais aussi entre cette dernière et les cadres qui lui rapportent. Le nombre et l’agenda des réunions sont simplifiés et optimisés, des règles du jeu partagées sont instaurées en matière d’interactions et de communication… Chacun retrouve des marges de manœuvre en ayant le sentiment de récupérer du temps tout en développant l’efficacité collective.