Interventions

LIEN SOCIAL : RECREER DU DIALOGUE AU SEIN DE L’ENTREPRISE

 

Engager une démarche de dialogue managérial en proximité

Cette grande entreprise française industrielle et de service, marquée par une forte culture historique, doit engager un mouvement de profonde transformation pour s’adapter aux bouleversements de son marché et de ses activités. La Direction Générale est conscient que cette évolution ne sera possible que s’il existe un consensus minimum au sein de l’entreprise sur la nécessité des changements, ce dont elle doute.


Nous proposons de vérifier et de contribuer à renforcer ce consensus au travers d’une démarche de dialogue avec les salariés, qui soit aussi l’occasion de repositionner le management de proximité dans son rôle, globalement insuffisant, d’écoute et de communication avec les salariés. La démarche est centrée sur l’évolution des métiers, leurs conditions d’exercice au quotidien et la qualité de service aux clients, afin de renouer les racines historiques forte de l’entreprise tout en faisant émerger ce qui doit évoluer.


Nous assistons l’entreprise pour structurer les modalités et les contenus de ce dialogue, et accompagner les managers de proximité peu préparés à une telle démarche. Ils s’emparent très rapidement de cette opportunité de faire évoluer leur positionnement et démontrent leur volonté et leur capacité à réengager avec leurs collaborateurs un vrai dialogue dans la durée, riche et constructif. Des premières marges de manœuvre apparaissent dans la capacité de l’entreprise à se transformer avec l’appui de son corps social.

 

CULTURE RELATIONNELLE : DEVELOPPER DE NOUVELLES FORMES D’INTERACTION ET DE COOPERATION

 

Développer une culture de co-apprentissage pour accélérer le changement

Cette grande entreprise européenne de service doit, dans le cadre de son rachat par un grand groupe français, faire évoluer rapidement son business modèle et sa culture relationnelle pour s’adapter aux évolutions de son environnement. Nous accompagnons la Direction Générale et la Direction des ressources humaines considèrent que, au-delà de la refonte du modèle de management pour laquelle nous les assistons dans un premier temps, la transformation culturelle doit s’incarner dans de nouveaux modes d’interaction et de collaboration en interne.


Nous concevons et organisons le déploiement d’une démarche de co-développement concernant l’ensemble de la communauté managériale de l’entreprise. Cette démarche simple repose sur la constitution de petits groupes de managers de même niveau hiérarchiques qui se réunissent à intervalle régulier pour évoquer leurs difficultés et travailler collectivement à leur résolution, selon un processus et des méthodes de travail directement inspirées des méthodes de coaching, mais pratiqué cette fois-ci entre pairs au sein de l’entreprise.


Cette démarche connait un succès immédiat et se répand très rapidement dans l’entreprise. Au-delà du soutien qu’elle apporte aux managers au quotidien, elle se révèle très modélisante pour le développement des comportements de collaboration, tandis qu’elle renforce dans le même temps la cohésion et la confiance au sein de la communauté managériale.
 

Faire évoluer la culture relationnelle de la communauté RH

Le DRH de ce grand groupe industriel français considère qu’il ne pourra réussir la transformation du modèle humain de l’entreprise, nécessaire à son évolution, qu’en faisant évoluer en parallèle la posture relationnelle des managers et des collaborateurs de la fonction RH.


Nous l’assistons dans un premier temps pour redéfinir le modèle d’action de la fonction RH, puis nous concevons, animons et pilotons sur ces bases un parcours de développement pour plusieurs centaines de managers RH. Basé sur une pédagogie innovante, ce parcours permet aux participants de mieux appréhender les différentes dimensions de la gestion de l’entreprise, de faire évoluer leur posture relationnelle et leurs interactions avec les managers, et de travailler leurs modalités de communication, aussi bien non verbale que verbale.


Ce parcours conduit sur 2 ans permet une véritable évolution du positionnement de la fonction RH dans l’entreprise, dont les managers se font régulièrement l’écho. Elle contribue par ailleurs à renforcer la cohésion et l’efficacité collective de la communauté RH, autour d’un projet, d’une culture et de références partagées.

 

MANAGEMENT : FAIRE PASSER DANS LA REALITE UN NOUVEAU MODELE DE MANAGEMENT

 

Ancrer dans la pratique les rôles et postures managériales

La Direction Générale et la Direction des ressources humaines de cette entreprise de services financiers, que nous avons accompagnée dans la refonte de son modèle de management, est soucieuse que cette démarche ne reste pas lettre morte mais s’inscrivent bien dans la réalité et dans la durée de manière tangible, avec des résultats mesurables.


Nous concevons, animons et pilotons une démarche de développement professionnel et personnel pour l’ensemble des managers (plusieurs centaines) de l’entreprise. Centré sur le thème de l’intelligence des relations, ce programme innovant repose sur une grande variété d’approches et de modalités pédagogiques. L’un des partis-pris est que, plutôt que de vouloir plaquer sur les participants un modèle de management uniforme et normalisé , il est à la fois plus riche et plus productif dans la durée de permettre à chaque participant de trouver, à partir de sa personnalité et de ses préférences, le style de management (la « signature ») qui lui permettra d’exprimer au mieux son propre potentiel de manager, dans le respect d’une culture et d’un référentiel managérial partagé.


Ce programme, suivi par l’ensemble des managers à commencer par l’équipe de Direction générale, rencontre un très vif succès auprès des participants et donne dans la durée des résultats concrets dont témoignent les équipes des managers concernés. Il se révèle aussi être un puissant levier de renforcement de la cohésion et de la confiance au sein de la communauté managériale. Il est appelé à se poursuivre dans la durée, autour de thèmes de travail annuels directement liés aux enjeux stratégiques de l’entreprise.

 

Créer une prise de conscience et un engagement collectif des managers pour la qualité managériale

Le DRH de cette grande entreprise de service considère que la qualité managériale est, et sera encore plus à l’avenir, un facteur essentiel de la performance de l’entreprise et de sa capacité à s’adapter aux évolutions de son environnement. Dans le même temps, le contexte et les différences culturelles internes ne permettent pas facilement d’engager un programme de formation managériale classique dont l’impact serait par ailleurs incertain.


Nous concevons, animons et pilotons une vaste démarche d’échange collectif, concernant plusieurs milliers de managers aux différents niveaux de l’entreprise, dont l’objectif est de faire prendre conscience à chacun de l’importance clé des enjeux managériaux, et de commencer à faire émerger une culture commune en ce domaine, fondée notamment sur la mise en débat de situations concrètes de management et des échanges de bonnes pratiques très opérationnelles.


Conduit sur plus d’un an, cette démarche a contribué à faire émerger une conscience et une culture communes de management au sein de l’entreprise, sur la base de laquelle elle a pu ensuite construire et développer des programmes de développement ciblés permettant de renforcer les compétences managériales clé et de promouvoir les meilleurs comportements et pratiques associés.

 

DEVELOPPEMENT D’EQUIPE : INTERVENIR SUR LE TERRAIN POUR COACHER DES EQUIPES EN SITUATION

 

Accompagner le développement de la performance collective d’équipes de direction

Ce groupe industriel décide d’agir sur le terrain pour développer, grâce à un accompagnement spécifique, la performance collective des équipes de direction de l’entreprise. Celles-ci fonctionnent en effet de manière trop mécaniste et cloisonnée, avec des effets de silo et des problématiques interpersonnelles qui contribuent à restreindre voire bloquer la collaboration.


Nous concevons, animons et pilotons une démarche de coaching d’équipe répondant à ces objectifs : l’approche choisie consiste à agir sur les différents leviers clé de la performance d’une équipe. La première étape consiste à clarifier les finalités en travaillant sur une vision partagée. La seconde phase concerne les modes de fonctionnement : partage des représentations sur les fonctionnements existants, réflexion collective sur les modes de fonctionnement cible et les bénéfices de la collaboration et de l’intelligence collective, analyse des écarts et plan d’action collectif pour les corriger.


Le troisième stade concerne les relations interpersonnelles : analyse et compréhension des différences et des complémentarités de profils et de préférences (Belbin) et réflexion collective sur la richesse et la meilleure utilisation de cette diversité. Ce stade comprend également des actions spécifiques permettant de surmonter des difficultés interpersonnelles spécifiques, notamment par l’expression des besoins et demandes individuelles et par le coaching bilatéral et collectif.


La démarche est renouvelée chaque année, à la fois pour faire le bilan des actions engagées et pour travailler éventuellement sur de nouveaux enjeux spécifiques de collaboration.

 

Renforcer la cohésion d’une équipe autour d’un nouveau manager

Le nouveau manager de cette équipe en formation, issue de la fusion de deux équipes précédentes, éprouve des difficultés à engager une dynamique positive de travail collectif. Plus à l’aise dans les relations bilatérales que dans l’animation d’équipe, il a par ailleurs du mal à faire reconnaître sa légitimité.


Nous intervenons dans une première phase par des entretiens individuels avec chacun des membres de l’équipe pour comprendre et analyser la situation. Cette étape essentielle permet d’avoir une première vision globale et systémique des difficultés de l’équipe et des antagonismes internes, liés notamment à une mauvaise compréhension des finalités de la nouvelle organisation, à des difficultés de positionnement individuel et à un flou dans les zones de responsabilité rendant la coopération difficile.


Après une première session de travail collectif permettant de faire émerger le non-dit et de poser les bases d’un dialogue et d’un travail collectif, nous construisons et mettons en œuvre sur ces bases une démarche de coaching d’équipe fondée sur : la clarification et le partage de la vision ; le partage des représentations sur les modes de fonctionnement existants et cible débouchant sur un plan de renforcement des synergies internes; le décryptage et la compréhension des préférences, compatibilités et besoins individuels.


En parallèle, un coaching individuel du dirigeant lui permet d’adapter sa posture et ses modalités d’interaction à la démarche en cours et au fonctionnement cible de l’équipe.